Baggrunden for metoden og definition af HYPE MUVA

Der er mange discipliner inden for opgavestyring, projektledelse, programledelse, porteføljestyring og forandringsledelse, som er essentielt for effektiv forandringsskabelse. Gennem dialoger med kunder og kursister er det blevet klart, at mange organisationer har brug for en helhedsorienteret tilgang, der integrerer disse discipliner og skaber sammenhæng i forandringsprocesser.

Eksempel på eksisterende best practices

Med dette udgangspunkt, er HYPE MUVA udviklet som en hybrid tilgang, der kombinerer agil- og vandfaldsmodellen for effektiv forandringsledelse. Metoden adresserer samtidig både tekniske og menneskelige aspekter, og fungerer på alle niveauer fra opgavestyring til porteføljestyring, med fokus på hele værdikæden fra leverancer til gevinstrealisering.

Typer Af Landingssider

Der findes flere typer landingssider, herunder:

• Lead-genererende sider: Disse sider fokuserer på at indsamle oplysninger fra besøgende, som f.eks. navn og e-mailadresse.

• Salgssider: Designet til at sælge et produkt eller en service direkte.

• Klik-gennem-sider: Disse sider fungerer som en mellemstation, der fører besøgende til en anden side, ofte med det formål at informere eller engagere dem yderligere.

  
  

HYPE MUVA begreber

HYPE MUVA er et akronym for

HYbrid

PEople focused

MUltiple initiatives

VAlue driven

Herunder gøres der rede for disse begreber, som HYPE MUVA tilgangen består af.

HYbrid

Traditionel projektledelse fokuserer på, at der tidligt i projektet defineres klare mål og detaljerede beskrivelser af de leverancer, der skal opnås gennem hele projektets forløb. Projektet struktureres typisk i en række tekniske faser, hvor overgangen til næste fase forudsætter, at alle leverancer er godkendt i henhold til de oprindelige krav. Formålet er at reducere usikkerhed, og ændringer opfattes ofte som en trussel. Denne tilgang kaldes vandfaldsmodellen eller den lineære model.

I modsætning hertil tager agile modeller udgangspunkt i, at der er stor usikkerhed omkring, hvad der skal leveres. Interessenter kan løbende ændre deres opfattelse af behov og løsninger. Usikkerhed betragtes her ikke kun som en trussel, men også som en mulighed. Derfor udarbejdes kun overordnede planer for den langsigtede forandring, mens de konkrete leverancer planlægges i korte forløb på typisk 2, 3 eller 4 uger.

I de senere år er det blevet tydeligt, at mange forandringer med fordel kan håndteres agilt. Samtidig findes der typer af forandringer, der bør planlægges detaljeret fra starten. I visse tilfælde er der endda projekter, som i nogle faser har behov for agil håndtering, mens andre faser med fordel kan styres efter vandfaldsmodellen.

Nogle projekter – eller forandringer – kræver både detaljeret planlægning og fleksibel tilpasning. I sådanne tilfælde kombineres den klassiske og den agile tilgang, hvilket kaldes en hybrid model.

I HYPE MUVA-tilgangen er denne hybride metode indlejret i selve arbejdet med leverancer. Det gør det muligt at tilpasse styringsformen dynamisk, afhængigt af konteksten og den enkelte leverances karakter.

PEople focused

Forandringer – hvad enten de organiseres som opgaver, projekter, programmer eller porteføljer – påvirker mennesker. Vellykkede forandringer forudsætter ofte, at mennesker ændrer adfærd og begynder at gøre noget andet end tidligere. Det kræver både parathed og motivation, som skabes gennem tovejskommunikation og målrettede læringsforløb.

Det er derfor ikke nok blot at levere de tekniske løsninger – fx en bygning, et IT-system eller et produkt. Forandringen realiseres først, når mennesker tager løsningen i brug på en hensigtsmæssig måde. Denne overgang til en ny måde at arbejde eller agere på kaldes transition og kræver aktiv forandringsledelse.

Desværre ser vi ofte, at forandringsledelse foregår adskilt fra arbejdet med de tekniske leverancer. Det er problematisk, da netop den tætte koordinering mellem teknisk implementering og adfærdsændring er afgørende for succes.

I HYPE MUVA-tilgangen er forandringsledelse integreret som en naturlig del af arbejdet med alle aspekter af forandring – fra planlægning til implementering og gevinstrealisering.

MUltiple initiatives

Forandringer kan håndteres på mange måder, afhængigt af omfang og kompleksitet. De to mest udbredte tilgange er at organisere forandringer som udviklingsopgaver eller som egentlige projekter. Når forandringer er særligt omfattende eller komplekse, kan de med fordel organiseres som programmer. Et program består typisk af en række projekter, der hver især leverer delelementer, som tilsammen bidrager til at realisere programmets overordnede mål.

I større organisationer opstår der ofte behov for at få et samlet overblik over mange samtidige forandringsinitiativer. Dette er afgørende for at kunne prioritere indsatsen – fx ud fra tilgængelige ressourcer, strategiske mål og ønsket effekt. I sådanne tilfælde organiseres arbejdet i en forandringsportefølje, hvor ledelsen kan balancere og styre på tværs af projekter og programmer.

I HYPE MUVA-tilgangen håndteres forandringer som initiativer – typisk i form af udviklingsopgaver. Disse initiativer kan grupperes og opnå en kompleksitet og størrelse, der svarer til egentlige projekter. Projekter kan igen knyttes til større sammenhænge i form af programmer, og alle aktiviteter kan samlet vurderes, prioriteres og styres gennem en portefølje.

Det afgørende i denne tilgang er, at organisationen får et klart og samlet overblik over sine initiativer – på tværs af niveauer og organisatoriske enheder – samtidig med at mennesker kan arbejde effektivt og samarbejde på tværs om at skabe værdi gennem forandring.

VAlue driven

Vi gennemfører forandringer for at skabe værdi. I de senere år er der heldigvis kommet et øget fokus på, at det skal være værdien, der styrer vores fokus og retning, når vi laver forandringer. Denne værdi har mange navne, men "gevinster" er et meget udbredt ord at bruge. Gevinster kan være finansielle, men de kan også være andre målbare resultater (i tal/procent), som en eller flere interessenter oplever som ønskværdige. For eksempel medarbejdertilfredshed eller glade kunder/brugere. Vi bør stræbe efter, at gevinsterne opnås så tidligt som muligt.

Forudsætningen for at skabe gevinster er, at vi definerer dem således, at de kan måles, og at vi faktisk måler dem. En anden forudsætning er, at der skabes en ny tilstand, baseret på at initiativer ikke kun leveres, men også træder i anvendelse. Dette kan beskrives som en fødekæde eller en værdistrøm, hvor initiativernes leverancer skaber en ny tilstand, som herefter realiserer gevinster. Et eksempel kunne være, at et nyt IT-system, realiseret i et initiativ, skaber en ny tilstand gennem medarbejdernes anvendelse af systemet, hvilket resulterer i gladere kunder – gevinsten. Det er afgørende, at ikke kun gevinster måles, men også den nye tilstand (adfærdsændring) måles.

I mange organisationer er der udfordringer med at sikre, at organisationens strategi implementeres gennem forandringsinitiativer. Der er en tendens til, at det strategiske lag ikke kommunikerer godt nok med dem, der skal levere de konkrete forandringer. Ved at relatere gevinster til strategiske målsætninger kan dette samarbejde styrkes. HYPE MUVA understøtter både værdistrømmen og strategiimplementering.