Samarbejde om forandringer gennem workshops, teamsamarbejde, samskabelse som understøtter HYPE MUVA tilgangen

Hvorfor er workshops og samarbejde i teams vigtigt for at skabe gode forandringer?

HYPE MUVA bygger på et samlet system af data og processer med understøttende roller og teknologi. Men for at HYPE MUVA skal kunne virke optimalt, er det afgørende at organisere en række af processerne i HYPE MUVA i workshops og andre møder. Dette skyldes, at vi mennesker er sociale væsener. Vi tænker bedre, når vi tænker sammen. Det er desværre en udbredt praksis i mange organisationer, at forandringer besluttes af få og implementeres af mange – uden reel involvering af dem, det handler om. Det er en fejltagelse, som koster dyrt.

Forskning og praksis peger entydigt i samme retning: Forandringer lykkes bedre, når de involverede parter er med til at forme dem. Det skyldes ikke blot, at man derved får en bred vifte af perspektiver og viden i spil – det skyldes også, at ejerskab til en forandring opstår i processen med at skabe den. Man kan ikke forvente, at mennesker engagerer sig i en fremtid, de ikke har haft indflydelse på.

Workshops er et af de stærkeste redskaber, vi har til at skabe dette ejerskab. En god workshop er ikke et møde med en dagsorden og et referat – det er et struktureret rum, hvor deltagerne aktivt bidrager til at definere problemer, udforske løsninger og forpligte sig på fælles handlinger. Det er her, viden møder viden, og det er her, nye forståelser opstår.

Teamsamarbejde spiller en tilsvarende central rolle i det løbende forandringsarbejde. Et velfungerende team er mere end summen af dets enkeltdele. Når teammedlemmer supplerer hinanden, udfordrer hinanden konstruktivt og trækker på hinandens styrker, skabes der løsninger, som ingen enkeltperson ville kunne nå frem til alene.

Det handler grundlæggende om dette: Vi lærer bedre sammen og vi skaber bedre sammen. Forandring er sjældent en teknisk øvelse – det er en menneskelig øvelse. Og mennesker trives og præsterer bedst, når de er del af et fællesskab, der har tillid til hinanden og et fælles formål.

Hvad er forudsætningerne for et godt samarbejde på workshops og i teams?

Det er en illusion at tro, at et rum fyldt med kompetente mennesker automatisk skaber godt samarbejde. Kompetence er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt. Den afgørende forudsætning for at samarbejde reelt lykkes er at individer taler åbent, deler tvivl, tør udfordre og bidrager aktivt – er psykologisk tryghed.

Amy Edmondson, professor ved Harvard Business School, har forsket i psykologisk tryghed i årevis. Hun beskriver det som et klima, hvor mennesker er trygge ved at udtrykke sig og være sig selv. I et sådant klima deler individer bekymringer og fejl uden frygt for negative konsekvenser. De er sikre på, at de kan sige fra og ikke vil blive ydmyget, ignoreret eller bebrejdet. De ved, at de kan stille spørgsmål, når de er usikre. Og de har en tendens til at stole på og respektere deres kolleger.

Fraværet af psykologisk tryghed er en usynlig, men uhyre effektiv barriere for samarbejde og innovation. Når individer ikke tør sige, hvad de tænker fordi de frygter at fremstå inkompetente, naive eller forstyrrende, forsvinder netop den viden og de perspektiver, som er afgørende for at finde de bedste løsninger.

Psykologisk tryghed skabes ikke ved dekret. Den opbygges løbende gennem konkret adfærd. Carl Rogers' arbejde om terapeutiske relationer har vist sig overraskende relevant i organisatoriske sammenhænge. Hans tre kernevilkår – integritet, respekt og empati – giver en praktisk vejledning til ledere og facilitatorer:

• Integritet: Ledere og facilitatorer, der opleves som autentiske og genuine, er nemmere at stole på. Ord og adfærd skal stemme overens. Ægte autenticitet kræver selvindsigt og evnen til at styre egne reaktioner, så der er et synligt sammenfald mellem intentioner og handlinger.

• Respekt: Individer føler sig trygge, når ledere udviser accept og respekt for dem, som de er – ikke som lederne ønsker, de var. Ubetinget respekt begrænser ikke forandring; den giver mennesker den sikkerhed og frihed, der er nødvendig for at engagere sig i den.

• Empati: Empati kommunikerer respekt gennem fokuseret opmærksomhed – i ord og handling. En leder eller facilitator, der udviser empati, er villig til at forstå andre fra deres eget perspektiv. Mennesker, der føler sig virkelig forstået, er mere villige til at prøve nye ting og bevæge sig ud af komfortzonen.

Psykologisk tryghed er ikke kun et anliggende for den formelle leder. I workshops og projektteams har alle deltagere et ansvar for at bidrage til et trygt klima – ved at lytte aktivt, anerkende andres bidrag og turde dele egne usikkerheder. Tryghed avler tryghed.

Hvordan udvikler et team sig over tid?

Teams er ikke statiske størrelser. De gennemgår en udvikling over tid og denne udvikling er forudsigelig nok til at kunne beskrives i faser – selv om det naturligvis aldrig er en fuldstændig lineær rejse. Den mest kendte model for teamudvikling er Bruce Tuckmans trappemodel, som siden er udbygget og nuanceret af forskere som Amy Edmondson, Lencioni samt Glaser og Glaser. Modellen beskriver fire faser, som et team typisk bevæger sig igennem – som trin på en trappe:

Trin 1 – Udformning (Forming)

I den første fase mødes teammedlemmerne og begynder at lære hinanden at kende. Relationerne er endnu overfladiske og der er en tendens til høflighed og forsigtighed. Individer finder deres plads og afklarer, hvad teamet skal arbejde med. Den primære forudsætning for at komme videre er tillid og psykologisk tryghed – mennesker skal turde åbne sig og bidrage.

Trin 2 – Udfordring (Storming)

Efterhånden som teamet begynder at arbejde på reelle opgaver, opstår der gnidninger. Forskelligheder i syn, arbejdsstil og prioriteringer kommer til syne. Det kan føles ubehageligt, men det er en nødvendig og sund fase. Et team, der aldrig stormer, er som regel et team, hvor vigtige ting forties. Forudsætningen for at komme godt igennem denne fase er evnen til at håndtere konstruktive konflikter – at man kan udfordre hinanden på sagen uden at det opleves som personlige angreb.

Trin 3 – Normalisering (Norming)

Teamet finder en rytme og fælles normer for, hvordan man arbejder og samarbejder. Roller og ansvar bliver tydeligere og der opstår en fælles forståelse af teamets formål og rammer. Forudsætningen for dette trin er tydelighed om rammer, roller og opgaver – Individer skal vide, hvad der forventes af dem, og hvad der forventes af hinanden.

Trin 4 – Performende (Performing)

I den modne fase arbejder teamet effektivt og med et klart fokus på resultater. Der er fælles ansvar for opgaverne, man supplerer hinanden naturligt, og tilliden er solid nok til, at man kan give og modtage feedback uden drama. Det er her, teamet virkelig skaber værdi.

Det er vigtigt at understrege, at teams kan bevæge sig frem og tilbage på trappen. En ny opgave, et nyt teammedlem eller en organisatorisk forandring kan sende et team et eller to trin ned. Det er ikke et tegn på fiasko – det er et tegn på, at teamet er levende og reagerer på sin omverden. Lederens og facilitatorens rolle er at hjælpe teamet med at genkende, hvor det befinder sig, og støtte det i at komme videre.

Hvordan laver man samskabelse i teams, og hvorfor er det vigtigt?

Samskabelse er en tilgang til forandring og problemløsning, der adskiller sig fundamentalt fra den traditionelle top-down-model, hvor beslutninger tages øverst og eksekveres nedad. I samskabelse er dem, der skal leve med en forandring også med til at skabe den.

Det er ikke blot et spørgsmål om demokrati eller høflighed over for de involverede. Det er et spørgsmål om kvalitet. Komplekse problemer kræver komplekse løsninger og komplekse løsninger kræver viden og perspektiver fra mange forskellige positioner. En leder eller ekspert sidder sjældent med hele billedet – de mennesker, der dagligt arbejder tættest på problemet, ved som regel noget afgørende, som ingen beslutningsdagsorden ville have fanget.

En god samskabelsesproces er struktureret og intentionel. Den kan fx følge en firetrins-tilgang:

• Aftal rammer og principper: Hvad er formålet? Hvad er spillereglerne? Klarhed om disse spørgsmål skaber grundlag for en reel dialog.

• Afklar problemer: Hvad er det egentlige problem? Ofte viser det sig, at individer har ganske forskellige opfattelser af, hvad der er galt – og at det kan tage tid at nå frem til en fælles forståelse. Det er tid, der er godt givet ud.

• Definer løsningsmuligheder: Hvad kunne vi gøre? Bred idégenerering, hvor alle perspektiver er velkomne, skaber bedre løsninger end forhastede beslutninger.

• Beslut og aftal hvad der skal gøres: Fælles beslutninger skaber fælles ansvar. Når individer har bidraget til at vælge en løsning, er de mere tilbøjelige til at stå inde for den – også når det bliver svært.

Samskabelse hviler på fem centrale principper: Fokus på klart definerede mål frem for åbne agendaer. En inkluderende tilgang, der sikrer at alle perspektiver kommer i spil. En deltagende tilgang, der understøtter meningsfulde bidrag fremfor envejskommunikation. Respekt for alle bidrag – alle input betragtes som lige værdifulde. Og endelig en tilpasningsparat fremgangsmåde, der er åben over for at lære og justere undervejs.

Samskabelse er ikke et mirakel. Det er hårdt arbejde, og det kræver facilitering, tålmodighed og mod. Mod til at slippe kontrollen. Mod til at lytte til svar, man ikke nødvendigvis forventede. Og mod til at lade processen forme løsningen, frem for at løsningen former processen.

Hvad betyder alt dette for HYPE MUVA-tilgangen?

HYPE MUVA er ikke blot en metodisk ramme for projektinitiering – det er en tilgang, der bygger på den erkendelse, at forandringer skabes af og med mennesker, ikke bare for dem. Den viden, vi har gennemgået i denne artikel, er ikke teoretiske øvelser på afstand af praksis. Den er selve fundamentet for, hvad HYPE MUVA forsøger at gøre muligt.

Workshops som startskud for bedre projekter

Når et projekt initieres med en veldesignet workshop frem for en traditionel kickoff-præsentation, skabes der fra første dag et fundament af fælles forståelse og fælles ejerskab. Deltagerne møder projektet ikke som modtagere af information, men som medskabere af retning. De bringer deres viden, erfaringer og bekymringer i spil allerede i opstartsfasen og det giver projektet et langt stærkere afsæt.

HYPE MUVA-tilgangen kan anvende denne viden til at designe workshopforløb, der skaber psykologisk tryghed fra start, faciliterer samskabelse om projektets problemforståelse og løsningsrum og forankre de nødvendige adfærdsforandringer i fælles beslutninger frem for pålagte krav.

Effektivt samarbejde i projektteams

Når man arbejder med løsningsudvikling og forandring i projektteams er teamdynamikken afgørende for, hvad der skabes. Et team, der sidder fast i (forslag evt. kursivereing af Forming, Storming etc.) Forming- eller Storming-fasen, vil ikke levere de samme resultater som et team, der har nået Performing. HYPE MUVA metoden skaber den tydelighed om roller, rammer, videndeling og processer, som er forudsætningen for at et team kan fokusere på at skabe gode resultater. Dette skal suppleres med følgende elementer:

• Facilitering af psykologisk tryghed i teamet.

• Konstruktiv konflikthåndtering der bringer meningsforskelle i spil fremfor at lukke dem ned.

• Løbende refleksion over, hvordan teamet fungerer – ikke kun hvad det producerer.

En stærkere porteføljegruppe

Porteføljegruppen er det forum, der skal sikre sammenhæng, prioritering og strategisk retning på tværs af projekter. Det er et krævende arbejde, fordi det kræver at mennesker med forskellig baggrund, ansvar og interesser formår at samarbejde om komplekse og til tider svære beslutninger.

Den viden, vi har gennemgået i denne artikel, er direkte relevant for at styrke porteføljegruppen som team. Psykologisk tryghed er lige så vigtig i et lederforum som i et projektteam – måske endda vigtigere, fordi indsatserne er større og presset for konformitet kan være stærkere. Samskabelsesprincipper kan bruges til at strukturere porteføljemøder, så de reelt udnytter den samlede viden i rummet frem for at give stemme til de mest højttalende.

HYPE MUVA-tilgangen bygger på, at porteføljegruppen mødes og træffer beslutninger ud fra et oplyst grundlag. De bærer ansvaret for porteføljen som helhed. Men kvaliteten af det dertilhørende samarbejde løftes dramatisk af at ledelsesteamet samarbejder og samskaber effektivt.

Fra viden til forandring

Det er en gammel sandhed, at viden ikke i sig selv skaber forandring. Det gør adfærd. Det er her, HYPE MUVA-tilgangen gør en forskel: Den omsætter viden om samarbejde, psykologisk tryghed og samskabelse til konkrete processer, mødedesign og facilitering, der faktisk ændrer, hvordan mennesker arbejder sammen.

Det er ikke nok at forstå, at psykologisk tryghed er vigtigt. Man skal skabe betingelserne for det i hvert møde, i hver workshop, i hvert team. Det er ikke nok at vide, at samskabelse giver bedre resultater. Man skal designe processer, der reelt involverer og aktiverer alle bidragsydere.

HYPE MUVA-tilgangen giver os det strukturelle og metodiske grundlag for at gøre netop det. Og i kombination med den viden og de principper, vi har gennemgået her, har vi alle forudsætninger for at skabe forandringer, der ikke bare besluttes – men faktisk lykkes.

Litteratur som er anvendt i denne artikel

• Cameron, Esther og Green, Mike (2009) Making sense of Change Management - 3rd Eddition. Storbritanien: Kogan Page Limited

• Lencioni, P (2002) The Five Dysfunctions of a Team: A leadership fable, Wiley, Hoboken, NJ

• Pink, D (2011) Drive: The surprising truth about what motivates us, Canongate Books Ltd

• Rock, D (2008) SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal, https://schoolguide.casel.org/uploads/sites/2/2018/12/SCARF-NeuroleadershipArticle.pdf (archived at https://perma.cc/D4MB-4QUP)

• Schein, E H (2019) The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, San Francisco, CA

• Smith, Richard, m.fl.  (2015) The Effective Change Manager’s Handbook – Essential guidance to the change management body of knowledge. Storbritanien: Kogan Page Limited.

• Smith, Richard , m.fl. (2024) The Change Management Study Guide. Storbritanien: Kogan Page Limited.

• Tuckman, B W and Jensen, M A (1977) Stages of small-group development revisited, Group and Organisational Studies, 2 (4), pp 419–27